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能效管理

施耐德電氣樂海雯:數字化轉型文化先行

——作者為施耐德電氣全球執行副總裁、首席人力資源官

  2020年09月08日  

  數字化轉型正日益縱深化,然而與一般想法相反的是,數字化并不是機器技術替代人。數字化只是工具,人才是數字化轉型成功的關鍵因素。只有領導層和基層員工共同運用好數字化工具,才能真正為企業創造價值。而要促進員工擁抱數字化,擁抱轉型,一個鼓勵創新、鼓勵試錯、鼓勵學習的文化至關重要。

樂海雯,施耐德電氣全球執行副總裁、首席人力資源官

數字化轉型四大關口

  數字化轉型是一場“目光向內”的革命。會遭遇來自觀念、組織和人才等各方面的挑戰。第一關,是觀念的挑戰。當數字化轉型步入深水區,數字化帶來的改變就不再局限于某一領域,這就需要全員具備數字化變革意識。如果認為轉型是領導的事情,或者IT部門的事情,就無法推行。

  第二關,人才的挑戰。單一領域的專才將難以勝任數字化時代的挑戰,數字時代需要的是橫跨多領域、學習能力更強、懂得數字化技術的復合型人才。只有掌握了寬闊的專業知識譜系,擁有強大的學習能力,能夠靈活運用、跨界融合的人才,才是數字化棟梁之材。

  第三關,組織的挑戰。傳統企業的組織形式是垂直化的,條線割裂嚴重、等級森嚴。數字化時代提出了個性化、定制化、服務化的需求,這就要求企業打破層級邊界,構建一個扁平化的敏捷組織,以客戶為中心,靈活快速地響應需求,并快速孵化新業務。

  最后是管理的挑戰。如今,大量企業仍采用KPI管理模式。這種方式看似權責清晰,但并不利于創新,因為創新本身就是一個跨越界限,不斷試錯的過程。企業應當加大授權力度,鼓勵員工自主決策、勇于嘗試,從失敗中汲取教訓、總結經驗,才能離成功越來越近。

數字化轉型 從文化開始

  針對以上種種阻礙,企業亟需轉變全體人員的觀念,打造靈活扁平、面向創新的組織管理機制,同時不斷強化全體員工的數字化管理能力和應用能力,才能順利推進數字化轉型。

  首先,數字化轉型,文化先行。企業應從上到下加強員工對于數字化的認知,使全員都具備變革意識。施耐德電氣包容賦能的文化,讓不同背景、文化的員工都能夠獲得平等發展機會,并鼓勵員工創新和試錯,這是施耐德電氣180多年歷史中不斷自我轉型、同時也是當前數字化轉型的基礎。此外,施耐德電氣非常重視打造學習型組織,不僅有較多的內外部培訓,還有專屬的內部學習平臺,鼓勵員工學習和跨界,促進員工適應數字經濟時代新環境。

  第二,跨界培養,迎接人才挑戰。施耐德電氣擁有精通專業領域知識的人員,他們深諳客戶需求及相關行業語言。同時施耐德電氣也注重對數字化轉型所需的創新型人才的識別、引入和培養,并為現有的人才設定更高的數字化技能要求,提供更多培訓學習的機會與平臺。

  第三,構建扁平化的敏捷型組織,做到以客戶需求為中心,扁平靈活、快速響應。施耐德電氣內部做了很多組織上的創新,比如為了促進人才流動,促進給員工更多發揮空間、給團隊帶來不同的角度,打造了Open Talent Market(OTM),也就是內部的數字化人力資源平臺,利用AI技術,將員工能力、職業發展需求和內部崗位需求進行匹配,實現人力資源的靈活配置。

  最后,改變績效型管理方式,給員工更多授權,鼓勵員工自主決策。不久前,我和一名司齡十多年的老員工探討了一個問題——是什么讓他愿意和施耐德電氣數十載?十幾年前,他以管理培訓生的身份加入施耐德電氣,如今已經成長為公司數字化轉型的核心骨干成員。他的回答讓我看到了企業文化對人才成長的影響力。

  首先,他在這里可以享受有挑戰性的工作。公司在給員工安排任務的時候,不直接指定具體的路線,而是加大授權力度,讓他可以充分發揮自己的才能去創新并敢于試錯。施耐德電氣相信“行如己任”,相信員工會勇敢承擔自身工作的責任。

  其次,他欣賞公司包容的團隊氛圍。同事之間不會論資排輩,領導們也不“端架子”。公司敢于啟用新鮮血液、鼓勵年輕人才發聲、“當家做主”,而且擁抱差異、多元化,為團隊創新注入源源不斷的活力。

  最后,他看到公司的持續發展、與時俱進。為了適應急速變化的世界,應對全球氣候變化帶來的壓力,施耐德電氣在發展過程中不斷地推陳出新,從能源管理和自動化兩方面推動數字化轉型,不僅為了自身的業務發展,更是為了全世界的可持續發展和綠色未來。宏大的愿景號召他不斷學習和進步,跟上公司前進的步伐。

武漢工廠的數字化轉型實踐

  施耐德電氣武漢工廠的數字化試點,也充分體現了人才致勝文化先行的特征。施耐德電氣武漢工廠2012年設廠,并被選為全球數字化轉型的試點工廠。在變革還未啟動之初,通過自上而下、全面而深入的戰略分享,使得全體員工在思想層面統一了數字化轉型和變革的意識。

  武漢工廠還提供了廣泛的學習機會,提升員工數字化和技術能力,并孵化了眾多創新項目,以點帶面將全球最先進的技術扎實落地,使員工在工作實踐中得到了充分學習和鍛煉。此外武漢工廠還建立了各種學習型組織,對前期經驗進行總結、提煉與傳播,幫助全體員工將數字化轉型的經驗持續應用于下一階段,由此形成了“永遠改善、持續變化”的精神。

  同時,工廠在組織結構上做了梳理和扁平化轉變,成立變革小組,以試點形式取得數字化轉型的快速成效并形成示范效應。

  經過幾年的數字化轉型實踐,武漢工廠不僅在生產效率上大大提升,而且打造了數字化和創新項目展示和運用平臺,數字化項目全面開花。工廠的人員效能也獲得了顯著提升;數字化公民覆蓋率達到50%;數字化項目參與率超過80%,一線技術員工數量增加20%,形成了數字化轉型亟需的人才發展梯隊。

  2018年,在由達沃斯世界經濟論壇、麥肯錫聯合評選出的全球首批“燈塔工廠”中,施耐德電氣武漢工廠榮獲“發展中的燈塔工廠”稱號,成為全球智能工廠的典范。

  施耐德電氣在過去的一百多年的發展歷史,使我們充分意識到,文化對員工行為方式的影響和作用。所以,從根本上說,如果員工不夠創新或者不愿意轉型,從本質說不是員工的問題,而是領導者應該積極反思自己的企業文化和組織管理方式。

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